Sprzedaż do klienta, który nie ma racji

"Klient nasz Pan" - to zdanie często jest powtarzane, choć nie wszyscy mogą pamiętać, że pochodzi z czasów realnego socjalizmu, w których to klient nie miał nic do powiedzenia. Dzisiaj wszyscy chcą "budować długotrwałe relacje" z klientami oraz "sprzedawać do potrzeb" klienta starając się zmierzać w stronę zgody i porozumienia. Co zatem zrobić, kiedy klient w naszej opinii nie ma racji?

Janusz był doświadczonym sprzedawcą. Znał swój produkt z każdej możliwej strony. Znakomicie rozumiał specyfikę biznesu klienta. Mógł z góry przewidzieć, jakie pytania klient mu postawi oraz czego będzie oczekiwał. Niemniej jednak zawsze go denerwowało, gdy słyszał od klienta zdanie w rodzaju: - "Moim zdaniem to, co Pan mi proponuje nie sprawdzi się w naszych warunkach". Janusz dobrze wiedział, że właśnie ten produkt powstawał z myślą o tego typu organizacjach, jak firma klienta. Co więcej wiele firm zainwestowało w te produkty i są z nich bardzo zadowoleni. Właśnie dlatego wybrał ten, a nie inny produkt, gdyż był pewny, że będzie najlepiej spełniał wymagania klienta. - "A dlaczego Pan tak uważa?" - zapytał Janusz z ukrywaną irytacją i rozczarowaniem.

Intencją, którą kierujemy się stawiając tego typu pytanie w sytuacji, gdy nastąpiła wyraźna różnica zdań jest chęć wyjaśnienia, na jakiej podstawie nasz rozmówca zbudował takie przekonanie. Chcemy poznać przesłanki po to, aby w następnym ruchu wykazać, że rozumowanie klienta było błędne. Chcemy poznać więcej szczegółów po to, aby wykazać, że w tym przypadku jest inaczej. Liczymy na to, że kiedy udowodnimy klientowi, że się myli, to będzie on chętnie z nami współpracował, a nasza wiarygodność w jego oczach wzrośnie.
Ilu z nas lubi tych, którzy udowadniają nam, że się mylimy i brakuje nam kompetencji?

Stanisław cieszył się dużym autorytetem w swojej organizacji, nie mniej jednak z tego rodzaju zakupem miał do czynienia po raz pierwszy. Słysząc to prowokacyjne pytanie Janusza: "A dlaczego Pan tak uważa", poczuł, że rzucono mu wyzwanie. Spojrzał nerwowo na swojej asystenta i zobaczył w jego oczach wyczekiwanie. Szukał gorączkowo jakiś argumentów na obronę swojej tezy. Przeczuwał, że jego rozmówca będzie starał się te argumenty zbijać, dlatego musiały być konkretne i nie do podważenia. - "Mój kolega na podobnym stanowisku w zaprzyjaźnionej firmie miał ogromne kłopoty z awaryjnością tych produktów. Wydali majątek na serwis." - Stanisław poczuł, ze znowu odzyskał kontrolę nad sytuacją. Asystent uśmiechnął się znacząco, gdy sprzedawca nie potrafił ukryć swojego zdenerwowania.

Po tej wypowiedzi klienta sytuacja jeszcze bardziej się skomplikowała. Klient nie tylko ma jakieś obiekcje, ale teraz są to obiekcje uzasadnione. Można to jeszcze bardziej skomplikować podejmując się analizy problemu, prosząc o jego konkretyzację.

- A co konkretnie tam nie działało u Pana kolegi? - zapytał Janusz licząc na to, że uda mu się wykazać, że to był jakiś błąd po stronie użytkownika. - "Konkretnie nie wiem, ale długo mieli poważne problemy" - powiedział Stanisław, a asystent potakiwał z entuzjazmem głową. - "Może nie potrafili tego właściwie obsługiwać?" - zapytał z nadzieją Janusz. - "Nie, nie. To profesjonaliści. Ja ich znam." - powiedział z satysfakcją Stanisław. - "No to może ktoś nie dopilnował konserwacji?" - "A czy konserwacja tego produktu jest skomplikowana?" - zaatakował Stanisław. - "Ależ nie. Nasz produkt jest w pełni automatyczny i praktycznie nie wymaga konserwacji." - Janusz czuł, że zaczyna plątać się w zeznaniach. - "Wie Pan co, musimy się nad tym poważnie zastanowić. Zadzwonimy do Pana."

Klient broniąc swojego zdania - broni swojego Ego. Analiza problemu pogłębia ten problem poprzez koncentrowanie klienta na szczegółach niepowodzenia i ich przyczynach. Wyjaśnienie przyczyn niepowodzenia nie jest wystarczające, aby zdefiniować warunki powodzenia. Analogicznie wiedza, dlaczego drzwi są zamknięte nie jest tożsama z wiedzą, jak je otworzyć. Dociekanie, dlaczego klient ma obiekcje nie przybliża nas do uzgodnienia warunków, które należy spełnić, aby klient zaakceptował naszą ofertę. Psychologicznie takie dociekanie wzbudza najwięcej podejrzeń ze strony klienta.

Udowadniając klientowi, że się myli chcemy wyjaśnić jego wątpliwości. I rzeczywiście uzyskamy pełną jasność..., że te wątpliwości ma!. Nawet, jeśli przedtem, nie był tego zbyt pewny...

Ukryta strategia udowadniania, że klient nie ma racji jest następującą:

1. Zauważ obiekcję klienta.
2. Zapytaj, dlaczego tak uważa.
3. Poproś o sprecyzowanie problemu.
4. Wyjaśnij, że tak nie jest lub wykaż, że to nie Twoja wina.
5. Kiedy klient zrozumie, jak bardzo się mylił, zaproś go do współpracy.

Oczywiście, to nie jest koniec tych negocjacji, ale jesteśmy na właściwej drodze. Razem z klientem poszukujemy warunków, które muszą być spełnione, abyśmy mogli odnieść wspólny sukces. Korzystając z doświadczenia klienta zapraszamy go do współpracy. Niech określi, czego potrzebuje, aby mieć pewność, że wszystko pójdzie dobrze. Złe doświadczenia są zarówno źródłem lęków i oporu, jak i motorem rozwoju. Dlatego nie tyle warto pytać, co i dlaczego było źle, lecz co należy zrobić, aby było dobrze.

Strategia poszukiwania warunków sukcesu jest następująca:

1. Zauważ obiekcję klienta.
2. Doceń pozytywną intencję, która się za nią kryje.
3. Zapytaj, czego klient wymaga, aby mieć pewność sukcesu w tej sytuacji.
4. Zaakceptuj wymagania możliwe do spełnienia i negocjuj warunki trudne lub niemożliwe do spełnienia.

Postępując zgodnie z tą strategią sprawiamy, że osoby, które miały obiekcję definiują jasno swoje wymagania i przez to stają się współodpowiedzialne za efekty biznesowe danego przedsięwzięcia. Jeżeli klient nie ma racji, sprzedawcy powinni wiedzieć, co należy zrobić, aby miał rację.

Mariusz Lorenc i Marek Rudziński